LA GESTION DE LA QUALITÉ : A LA RECHERCHE DE LA QUALITÉ TOTALE
I - définition et évolution du concept
1.1 Conception ancienne et occidentale
La norme AFNOR définit la qualité. Elle va dépendre des caractéristiques et des performances des produits, de la fiabilité des produits, de la maintenabilité du produit, de sa durabilité, de la sécurité d'emploi, du caractère non polluant et du coût global de possession depuis l'acquisition et jusqu'à la fin de cette possession.
1.2 Conception nouvelle intégrée
L'élargissement du concept peut s'étudier par :
- la qualité de la conception du produit.
- la qualité du processus de production.
- la qualité des approvisionnements, et la conformité du produit aux attentes de la clientèle.
- la qualité des conceptions intégrées aux relations de travail avec la recherche d'un équilibre entre le procédé de fabrication et le climat social de l'entreprise.
1.3 Conception récente, globale, japonaise
En plus, elle englobe tous les réseaux de fournisseurs, de sous traitants, de filiales, de distributeurs, de clients.
Ces techniques mises en oeuvre sont les productions en flux tendus, KANBAN, JAT. C'est :
- Les techniques d'amélioration de qualité.
- Les techniques pour obtenir les 5 zéros.
- La politique de travail en équipe réduite.
- L'orientation vers le consommateur.
- La mise en oeuvre du cercle de qualité.
- Les relations de coopération entre les dirigeants et les salariés.
- Le système de suggestion.
- La maintenance productive totale.
1.4 Le concept de "qualité totale"
Il y a 3 points importants :
- Il faut que le produit ou le service satisfasse tous les besoins de tous les utilisateurs qui se sont exprimés ou non, besoins conscients ou latents, actuels ou potentiels.
- elle doit être le résultat de l'action de tous les services de l'entreprise c'est à dire le marketing, le service d'études, des méthodes, des achats, des approvisionnements, de fabrication et de production, le service commercial, les services annexes à la vente, les administratifs et les financiers.
- Elle tend vers l'absence totale de défauts c'est à dire la notion du 5 zéro olympique. On recherche à lutter contre les coûts cachés.
II
- les principaux théoriciens
de la qualité.
2.1 Principe commun à tous les théoriciens
Toute entreprise doit s'engager totalement dans la qualité.
Les entreprises doivent identifier leurs problèmes les plus importants de qualité, et la direction doit conduire l'action pour régler ces problèmes.
Chaque entreprise doit définir ses critères significatifs de qualité pour mesurer ses progrès dans sa démarche de qualité.
Les entreprise améliorent leurs connaissances des systèmes mis en oeuvre, en faisant de la prévention plutôt qu'en réduisant les contrôles ultérieurs et les retouches.
2.2 Les différents théoriciens
A - W.E. DEMING.
C'était un statisticien avant d'être "qualiticien". Il est d'origine américaine, il a travaillé au Japon. Il a créé le "Deming's price". Il a posé 14 principes relatif à la qualité qui sont :
- Décider d'améliorer les services et les produits à long terme, et s'y tenir avec entêtement, par exemple une entreprise décide de mettre en oeuvre une politique de qualité. Même si au début le nombre des rebuts augmente du fait d'une rigueur sur la qualité plus grande ce qui fait refuser des biens que l'on ne refusait pas auparavant. Il faut persévérer.
- Refuser de continuer à accepter des produits ou des services qui ne sont pas entièrement satisfaisants. C'est le prolongement du 1er principe.
- Éliminer la notion de contrôle à posteriori. Il précise qu'inspecter le service ou le produit n'améliore pas la qualité.
- Il ne faut pas acheter seulement en fonction du prix affiché. Il faut acheter au meilleur coût global pour l'entreprise et pour ses clients.
- Il faut établir des relations privilégiées avec les fournisseurs de l'entreprise, et réduire le nombre de ses fournisseurs.
- Améliorer sans arrêt les méthodes, et les produits. Ne rien établir comme durable et définitif.
- Mettre en place une formation efficace, et en continue. Ce principe est nécessaire pour remplir le 6ème.
- Remplacer "supervision par direction. Remplacer le contrôle par le leadership.
- Éliminer les obstacles à la circulation de l'information dans l'entreprise.
- Éliminer les barrières entre les départements de l'entreprise. Favoriser les activités transfonctionnelles.
- Éliminer les slogans. Ce principe est peu appliqué.
- Éliminer les objectifs quantitatifs non accompagné d'une méthode pour les réaliser.
- Éliminer les obstacles à la satisfaction du travail bien fait. A chaque fois qu'il y a une amélioration, elle doit être mise en valeur et récompensée.
- Mettre en oeuvre un programme efficace d'éducation et de perfectionnement c'est à dire une formation continue.
- Chacun est responsable du changement, et donc de l'amélioration de la qualité.
B - J.M. JURAN.
Il est né en 1904. Il a travaillé pendant 16 ans chez BELL (les Télécom aux U.S.A.), il a aussi travaillé au Japon.
La qualité est une notion importante pour la direction générale. L'entreprise doit mettre en place une politique de qualité. Elle doit être une discipline de gestion analogue à la gestion financière.
La qualité doit être planifiée comme le sont les autres domaines de l'entreprise. L'amélioration de la qualité revient à la réduction des coûts. La qualité doit être structurée, et analogue à la gestion commerciale.
C - A.-V. FEIGENBAUM
Il a travaillé essentiellement à la Général Electric. Il a été le 1er à parler d'usine "fantôme" où les salariés travaillaient, créaient des coûts pour fabriquer rien de bien. Il existe une 2ème usine tout à fait inutile.
Le Total Quality Control (TQC) est le contrôle de la qualité totale ou plutôt la qualité totale contrôlée.
Pour lui, il y a 3 principes importants :
- La maîtrise de la qualité doit être l'objectif fondamental de l'entreprise.
- Faire en sorte dans l'entreprise que les mesures nécessaires soient prises à tous les échelons de l'entreprise.
- Entretenir en permanence une motivation pour la qualité à tous les échelons de l'entreprise.
Il est né en 1926. Il a travaillé chez I.T.T. (téléphone). Il a fondé des universités qui enseignent la qualité.
La qualité est la conformité aux exigences de tous les utilisateurs , et pas seulement l'utilisateur final. Le système normal d'obtention est la prévention c'est à dire l'anticipation des risques ou points faibles.
La situation normale de la qualité est le 0 défaut. La mesure de la qualité est le coût de la non-conformité.
Il a beaucoup travaillé au niveau des outils d'analyse de la qualité :
- Courbe de concentration d'après un diagramme de PARETO.
- Les histogrammes qui sont ded calculs de statistiques.
- Les fiches de contrôle.
- Le diagramme "cause-effet".
Celui-ci a été établi par ISHIKAWA. Il a insisté sur le fait qu'il faut enseigner ces techniques aux ouvriers dans la formation . Il a été à l'origine de la création des cercles de qualité.
F - Masaaki IMAI et la méthode KAISEN.
La méthode KAISEN signifie l'amélioration continue. Il ne peut pas se passer une journée sans qu'il y ait une amélioration quelque part dans l'entreprise. Elle est constante. La réussite d'une entreprise dépend de la capacité à progresser plus vite que les autres.
Le progrès peut résulter de 2 modes de changement qui sont soit l'amélioration continue, soit l'innovation. Cette dernière consiste en des investissements importants qui génèrent des ruptures et qui nécessitent des adaptations difficiles voire longues à réaliser. Le risque est important au niveau de l'innovation.
L'amélioration continue est peu coûteuse, et ne nécessite pas de grands plans d'investissement. Il n'y a pas trop de risques pris, mais les gains peuvent être très importants. Cette orientation est préférée par son auteur IMAI.
Il considère que cela doit occuper 50% du temps. Cela implique le soucis permanent de la standardisation dans tous les domaines de l'entreprise. Elle doit être une véritable culture d'entreprise, un des éléments principaux de la culture.
La culture d'entreprise recouvre le droit à l'erreur, la primauté aux faits réels ou concrets, le travail systématique en groupe transfonctionnel, pyramide inversée reposant sur le client, et primauté à l'étude des processus plutôt qu'à l'étude des résultats.
Il remarque que ces valeurs étaient déjà présentes dans des entreprises de l'entre 2 guerres : FORD aux U.S.A., et MUCHELIN en France.
III
- Les raisons d'une démarche
de qualité totale
3.1 Les raisons d'ordre interne
La recherche de la qualité conduit à une amélioration du service rendu au client (cf. orientation client). Elle conduit aussi à une meilleur évolution globale de l'entreprise.
3.2 Les raisons d'ordre externe
La complexité croissante des produits ou des services est une raison d'ordre externe. D'autres raisons d'ordre externe sont : - La crise économique persistante qui accentue la concurrence internationale et un besoin de compétitivité plus grand.
- L'arrivée du Japon sur le marché occidental.
- Les exigences nouvelles des clients.
3.3 Le coût d'obtention de la qualité
Les coûts d'obtention de la qualité sont compris entre 8% et 40% de la valeur ajoutée. Des études ont monté que les coûts d'obtention de la qualité sont élevés. Ce sont toutes les dépenses d'évaluation de la qualité : test, contrôle, tri des produits, des matières, frais de prévention, et tous les coûts de reprise des produits finis mal finis d'après une proposition de la loi.
IV - Les impératifs d'une démarche de qualité totale
4.1 La conformité du produit au besoin du client
Pour cela, il y a 3 conditions :
- S'assurer l'adéquation entre besoin exprimé par le client, et besoin réel du client.
- S'assurer l'adéquation du produit conçu par rapport au besoin exprimé par le client.
- S'assurer de la conformité du produit réalisé par rapport à la conception.
4.2 La prévention
Il existe 2 aspects :
1) La prospective qui doit être mise en oeuvre dès la conception du produit, dès les phases de recherche / développement. C'est l'aspect de maintenance du produit lui-même et des outils nécessaires.
2) L'active qui doit être active quand les risques d'erreur n'ont pas été éliminés. Il faut rapidement y remédier en recherchant le plus en amont les causes d'erreurs.
4.3 La mesure de la qualité
Il s'agit de mesurer le taux de conformité du produit par rapport aux besoins. Dès lors que l'on mesure des éléments, cela permet de prendre des rectifications. Les japonais ont inventé le partie par million (PPM).
4.4 La recherche de l'excellence
C'est la recherche des 5 zéros de base plus le zéro mépris, et plus le zéro conflit.
4.5 La responsabilité
Il faut que chacun se sente responsable de la qualité totale ou finale du produit.
V - les conditions de réussite d'une démarche de qualité totale
Il faut 5 conditions essentielles :
- C'est l'engagement sans réserve de la direction générale. Cela ne doit pas être un effet de mode.
- La participation totale de l'encadrement qui doit être très motivé pour la mettre en oeuvre véritablement.
- L'existence d'une démarche participative et décentralisée.
- La formation de tous à la qualité.
- L'élaboration d'une charte de qualité qui est un élément de culture d'entreprise.
VI - la structure qualité.
Elle va être fonction de la nature de l'activité de l'entreprise.
6.1 Le comité qualité
Il va regrouper des fonctions pluridisciplinaires des représentants, des services opérationnels, de production, comptable et financière, de la direction générale,
Il est aminé par le responsable de la qualité. Son rôle est de définir la politique et la stratégie qualité de l'entreprise.
Il doit définir le programme de qualité et les moyens nécessaires. Il doit suivre l'exécution du programme, et prendre des décisions en cas de dérive ou retard.
Il doit définir les moyens pour mettre en valeur les réussites, lors de réunions publiques, par un système de récompenses.
Son dernier rôle est un rôle d'arbitrage des conflits en cas de décisions contradictoires ou de moyens limités.
6.2 La direction qualité
Elle peut être assurée par un service qualité ou bien se limiter à une seule personne, un ingénieur qualiticien par exemple.
Elle anime les travaux du comité qualité. Elle assure la cohérence entre les objectifs de la qualité et les objectifs de l'entreprise.
Elle a une mission générale de promotion de la qualité dans l'entreprise. Elle a un rôle d'animation de diffusion des méthodes et des résultats sur la qualité.
6.3 Les antennes qualité
Ils sont désignés par la hiérarchie , pour leurs compétences. Ils sont chargés d'étudier de façon préventive, un problème particulier.
Ils sont dissous lorsque la solution est trouvée.
B - Groupe d'intervention
Le groupe agit lorsque des problèmes de qualité ont déjà surgis. C'est aussi une structure temporaire. Il n'y a plus de finalité lorsque la solution existe.
C - Cercle de qualité
Ils ont déjà 15 années d'existence. Leur nombre est en régression aujourd'hui.
C'est une structure permanente. C'est un groupe homogène qui est formé généralement d'un nombre restreint, 5 ou 6 personnes. et qui ont des préoccupations professionnelles communes
Le groupe de qualité est animé par le responsable hiérarchique le plus proche, il travaille avec un faciliteur c'est à dire un membre du service qualité.
Il définit lui-même ses méthodes caractéristiques, ses méthodes de fonctionnement, puis on y fait une hiérarchie :
- Les problèmes de qualité à proprement parler
- Les problèmes de sécurité, de condition de travail
- Les problèmes de productivité. On fait cela pour traiter les problèmes qui n'ont jamais été traités, par exemple suivi des échantillons.
Cette solution est, dans la plupart des cas, acceptée. Elle est soumise au responsable hiérarchique. Elle peut être améliorée. Le responsable suit l'application de cette solution et voit s'il faut la modifiée.
Les cercles de qualité constituent une remise en cause de certains principes tayloriens.
On demande à certains exécutant de modifier la conception des produits en plus de l'exécution.
D - Les groupes d'intervention
Ils ne sont pas une structure parallèle : ils ne sont pas en eux-mêmes déstructurant. On travaille davantage avec des groupes de projet.
Limites : - Sentiment de crainte des cadres intermédiaires, c'est à dire l'encadrement de proximité. On empiète sur ses prérogatives. Du groupe de qualité, un leader surgit et est perçu comme l'ombre par le responsable, il y a hostilité feutrée.
- Fragilité voire insuffisance de leur programme de travail, parfois insuffisance de moyen, pas de budget, de temps, et financier, de formation à l'encontre des cercles de qualité et la difficulté à montrer leur efficacité pour la grande masse des groupes d'intervention. Il remet en cause leurs rapports informel qui existent dans l'entreprise.
7. Les coûts de la qualité.
7.1 L'importance du problème
Ils représentent 8 à 40 % de la valeur ajoutée. Voir page 522 livre de Contrôle de gestion.
7. 2 Les éléments du coût de la qualité
A - Les coûts de la prévention
C'est tout ce qui résulte de l'action que l'entreprise peut engager pour prévenir les défauts et les erreurs : maintenance préventive des matériels, conception et planification des contrôles, les processus d'assurance qualité pour assurer la qualité tout au long de la durée de la fabrication (leur conception, leur incorporation, leur mesure), l'étude de la garantie du produit.
On peut aussi y inclure les relations avec les clients par des questionnaires envoyés.
B - Les coûts d'évaluation ou de contrôle
Ce sont les coûts d'évaluation des nouveaux matériaux, des nouveaux procédés, des produits concurrents, des coûts de contrôle de la réception des matériaux, des fabrications en cours de production, des enquêtes de satisfaction de la clientèle.
C - Les coûts de non conformité interne (défaillance)
Il s'agit de défaillances constatées avant la livraison aux clients internes ou externes, le coût des rebuts (modification, retouche), le coût d'analyse des défauts et de la solution à y apporter, les heures de travail supplémentaire par rapport au travail normal, les délais de livraison qui ne sont pas respectés, la perte de commandes.
D - Les coûts de non conformité externe
C'est le coût du service après vente c'est à dire le dépannage après la livraison, le coût des pièces de rechange, le coût des rappel des produits défectueux. Il peut y avoir des retards de paiement, procès et pénalités infligées éventuellement, et perte de la clientèle.
Intérêt : - Sensibiliser toute l'entreprise à ce que coûte la non qualité.
- Sensibiliser l'entreprise au progrès dont elle dispose.
- Permet de mobiliser le personnel sans structure spécifique.
- Permet de définir des priorités en connaissance de cause.
- Information à l'ensemble de l'entreprise sur les problèmes et les progrès de l'entreprise.
- Importance des outils d'analyse de la qualité.